作为华东家具的代表，沙发行业的标杆企业，斯可馨相对于顾家家居、芝华仕、左右沙发等品牌，显得要低调一些。
这种低调，不是品牌实力上的低调，而是企业文化、业务扩张、上市规划、品牌推广等经营实践上的低调，也正是这种低调，让斯可馨独具特色。
为了解析斯可馨的发展逻辑，麦子禾选择了四个维度进行探索，即斯可馨的企业文化、战略选择、组织设计、品牌升级、渠道布局。
1、文化探索
年，斯可馨董事长胡卫东在接受采访时谈到，斯可馨是一种专业、以人为本的文化，斯可馨渴望打造一种“家”和“勤”文化。
斯可馨没有刻意去渲染企业文化，但是一直在为此努力。期间启动过“斯可馨书房”项目，也曾到访过方太（方太在年开始导入传统文化，通过与实践结合，初步形成了具有中国特色的方太文化体系），学习方太的文化塑造之道。
由于企业文化涉及多个层次（比如文化洋葱模型，就把企业文化分为基本假设层、核心层、规范层和外显层），受限于资料，这里只谈谈斯可馨的企业文化的核心层，即企业的愿景、使命、价值观、经营哲学、经营方针等。
斯可馨以“让顾客少花钱买到好家具”为使命，以“做一家有品质、有品位、有品格的家具企业，成为全球布艺沙发核心供应商、中国布艺沙发领导品牌”为愿景，秉持“行正言正、惟善惟德、以创造价者为本，长期艰苦奋斗，不断自我否定”的核心价值观（年提出）。
斯可馨坚持“时刻站在顾客的立场上思考与行动”的经营哲学（年），坚持“成本领先、技术领先、品牌领先”的经营方针。
斯可馨的使命、经营哲学描述里，充满顾客式思维；在愿景部分，聚焦一个核心，那就是布艺沙发，体现在地域上，全球来看定位为供应商，国内来看定位为领导品牌；核心价值观部分，借鉴了华为文化的优秀基因。
2、战略探索
年，斯可馨创立。
年，提出“四大基地、四大中心”的发展战略。
年，组建江苏斯可馨股份有限公司。
年，推出高端ICOOL艾库系列。
年，牵手纳斯卡布艺沙发品牌，推出北欧系、圣仑别馆、斯可馨软床。
年，组建全屋定制事业部。
年，韩国首尔直营店开业、推出斯可馨桃花源、新零售城市体验中心。
年，首家“斯可馨全屋优选独立大店”开业。
上面是斯可馨家居业务发展的路径，年组建股份公司，是资本（上市）战略的试探，后来放弃；-年品类扩张阶段；-年是模式创新阶段；在品类扩张和模式创新的背后，还有一条没有梳理的暗线，是全国生产基地的布局和产能的扩张。
而这些业务的新设和重组，本身就是业务战略的核心内容，回到公司对外宣传的战略诉求来看，年经销商年会上提出的聚焦战略，分为三个聚焦，聚焦主航道，聚焦主流人群，聚焦标杆。
这三个聚焦的背后，是公司对业务定位、用户群体、合作伙伴的思考。
首先，为什么要聚焦主航道，是因为斯可馨经过20年的发展，已经从布艺沙发，延伸到了年年底的11大系列产品，已经从单纯的产品，迈向了全屋定制/大家居的范畴，加上年外部环境并不乐观，在这样的背景下，斯可馨提出了要聚焦主航道。
什么斯可馨的主航道，主航道=布艺沙发，布艺沙发是斯可馨的老本行，也是斯可馨的核心竞争力，是斯可馨的护城河。
其次，聚焦主流人群，斯可馨的主流消费人群是5亿的中产阶层，是80、90后消费人群，斯可馨把目标定位到80%的主流消费人群。
最后，聚焦标杆，斯可馨把客户分为种子客户、青苗客户和大树客户，针对不同的客户采取不同的策略，重点聚焦标杆客户，给予标杆客户一定的资源倾斜，比如针对标杆经销商，提供吉利设计服务车支持。
到了年，斯可馨提出了“成本领先、技术领先、品牌领先”的经营方针，经营方针的背后，何尝不是公司战略的体现，三个领先就是差异化竞争战略的体现，也是斯可馨能力建设的核心。
除了三个领先，在斯可馨家居的发展历程中，“大家居/全屋定制、大营销、数字化、国际化”在某种程度，也称得上斯可馨的战略表达。
比如数字化战略方面，根据斯可馨的IT战略规划，需要建设出一套能覆盖全渠道营销的中台系统，以支撑公司的多元化渠道拓展。
从实施路径来看，斯可馨与数式科技合作，计划第一步连接经销商，实现斯可馨与经销商的信息流、物流、资金流的在线化；第二步对经销商进行赋能，包括门店CRM、门店的进销存管理，支持经销商进行活动策划，提高经销商的数字化运营能力，第三步实现全渠道融合触达C端，将线上线下渠道打通融合，进行统一管理和运营。
3、组织探索
组织是为战略服务的，组织要适配战略，在业务流程化的语境下，组织还要适配流程，即流程型组织。
斯可馨在年提出了“四大基地、四大中心”的发展思路，年有“六大中心、五大基地”的说法，本质上斯可馨家居采用的是事业部+职能中心的组织模式，以产品品类来划分事业部，以职能来区隔各大中心。
事业部方面有布艺产品事业部、全屋定制事业部、新中式事业部、电商事业部、直营事业部、艾库事业部、纳斯卡事业部、全屋优选事业部等（这些都是网上出现过事业部名称，现有哪些事业部待定），职能中心方面有营销中心、运营中心、品牌、渠道中心、研发、供应链等（在网络出现过，现有哪些待定）。
导入阿米巴经营：年，联合和英导入阿米巴模式，划小经营单元，以事业部为单位，导入《经营会计报表》进行独立核算，实施内部市场化交易和业绩循环改善，激发全员的自主经营动力，实现销售最大化、费用最小化。
组织职业化变革：斯可馨的组织运营以市场、绩效为导向，向着规范化、标准化、制度化的方向发展，最终形成品牌、渠道、研发、供应链等中台，与基地、IT、财务等后台，共同赋能斯可馨各事业部（前台）。
品类专业化运营：斯可馨希望各品类采取专业化管理，通过充分的授权，实现各品类从产品企划、店态规划、渠道、门店运营、用户服务的专业化管理。
4、品牌探索
斯可馨的品牌升级，是分多步完成的，年开启明星代言，年升级了品牌LOGO，发布了全新的VI形象系统，年品牌战略升级，年品牌推广即将发力。
品牌明星代言：斯可馨从年开始请范冰冰代言，年再次续约，通过明星代言，结合品牌落地活动，一方面提升品牌形象，一方面拉动销售。
品牌形象升级：斯可馨新LOGO，以圆形为底，以品牌英文名称“SICOSHIN”的首字母“S”为符号，两者巧妙的融合在一起，S通过艺术化处理，形似着高贵优雅的天鹅，象征着高品质美好生活，品牌主色调选择“静谧的湖蓝色”，与友商品牌色调形成差异化。
品牌战略升级：斯可馨联合国富纵横，通过内外部分析，明确将“美”作为斯可馨的企业基因和品牌气质，确定了“中国家居馨美学创作者”的品牌定位，以“美是家的信仰”为斯可馨的品牌哲学，成立了斯可馨“美学研究院”，以馨美学为核心开展品牌美学落地计划。
品牌传播推广：斯可馨品牌的最大特色就是不做宣传，凭实力来做口碑，靠口碑来扩大品牌，这是斯可馨早期坚守的品牌策略。事实上，我们去网络搜索斯可馨的高铁广告、央视广告，基本看不到，相关的也就一个央视的采访。
去年有了一些变化，这个变化来自于年的下半年，分众传媒和斯可馨有了携手的迹象，据说从年开始，斯可馨将与分众传媒开启战略合作，如果合作最终达成，这是斯可馨品牌传播方式一次新探索，也是一次突破。
——END——